业务取舍
退出不擅长、不可控的工程类业务
主动调整 · 主动选择 · 主动布局
主动聚焦
重建增长质量
上半年主动完成业务边界、客户结构、人员配置和投资方式的重新校准，下半年把调整转化为更稳定的经营结果。
客户分层
把资源集中到真正有持续价值的客户
组织重构
让人员配置重新匹配业务规模与方向
增长布局
从单次活动走向景区深度运营
核心判断
持续加强风险意识，主动重建业务方向、配置人员和投入资金的机制。
上半年经营情况
收入保持开展
结构开始重整
两类业务采用不同口径，分开呈现、不直接相加。既把事实讲清楚，也避免形成重复确认。
- 业务开展与收入实现保持延续
- 持续价值正在向优质客户集中
- 团队需要与新业务规模重新匹配
- 下半年提升经营质量与确定性
数据说明：1,148.65万元为活动业务账面口径；年度框架合同按财务服务期口径确认，两个数字不作简单合并。
明确边界
不求什么都做
集中做深运营
河泊潭端午工程项目暴露了工程业务在供应链、流程、验收和资金管理上的复杂度。我们已经据此主动调整业务边界。
工程类业务
管理链条长、不可控环节多，不是长沙团队的优势能力，后续原则上不再承接。
供应链流程验收资金
景区深度运营
把活动运营、内容策划、营销传播和资源整合能力做深，从单次执行走向持续经营。
内容营销活动经营
缩减的是低质量和不可控业务，强化的是我们真正擅长、能够积累价值的经营能力。
从项目思维到客户经营
客户价值
不只看一次结果
先确认经营贡献为正，再判断收入和贡献规模；合作次数越多、正向项目比例越高，数据越可信，客户价值越稳定。
准入门槛经营贡献为正
累计经营贡献不为正，不进入价值客户池。
30%累计经营贡献
判断客户实际创造的价值
25%累计收入
判断合作规模与业务容量
35%验证强度
合作次数25%＋正向项目比例10%
10%投入效率
综合经营贡献率
重点客户池12个
累计合作27次
累计收入1,554.45万
2025年至2026年上半年
经营贡献332.94万
收入减项目直接成本
综合贡献率21.4%
规模、质量与验证度综合判断
第一梯队 · 多次验证33.7%
收入 259.57万经营贡献 87.50万合作 10次
01高峰森林公园4次 · 3次正向
02北海园博园2次 · 2次正向
03上海周浦花海4次 · 3次正向
结果经过多次验证，优先参与年度规划，配置成熟产品、核心档期和稳定供应链。
第二梯队 · 高潜待复验45.0%
收入 426.03万经营贡献 191.62万合作 8次
04成都世博园1次 · 高潜待复验
05哈尔滨薰衣草庄园1次 · 高潜待复验
06大庆油田碳中和生态园1次 · 高潜待复验
07池州杏花园1次 · 继续验证
08宝寿山景区1次 · 继续验证
09常德城头山1次
10上海月湖雕塑公园2次 · 1次正向
单次数据优秀只能说明高潜。优先争取第二次合作，用相同模式验证可复制性，再决定是否升级。
第三梯队 · 条件优化6.2%
收入 868.85万经营贡献 53.82万合作 9次
11上海影视乐园6次 · 3次正向
12扬州世博园3次 · 2次正向
规模和合作基础已经验证，但投入效率偏低；必须调整内容成本、投入边界和合作条件。
高潜不等于核心成都世博园 · 哈尔滨薰衣草庄园
单次经营数据优秀，但尚未经过多次验证，下一次合作重点验证复制性。
规模不等于价值上海影视乐园 · 扬州世博园
累计收入和合作次数较高，但贡献率偏低，后续必须优化投入方式和商务条件。
上海影视乐园
先完成抖音POI流量问题验证；问题未解决，将严格控制投入成本或者暂停合作。
经营贡献＝项目收入－项目直接成本；单次优秀项目归为高潜，需再次验证后才能升级为核心客户。
投资决策机制
预算不是猜准
一个数字
真正的风控不是项目开始后再决定停不停，而是在签约和投入前，把不确定性、变更路径和责任边界设计进去。
数据倒推投入
机制吸收变化
基础预算尽量做实，无法准确预测的部分通过情景预算、风险空间和合同变更机制处理。
基础预算
历史数据、真实询价、明确工作量
情景预算
对客流、天气和内容效果设置不同情景
风险空间
按项目不确定程度设置合理预备空间
变更前置
合同预先约定新增需求和外部变化的处理机制
普通活动投资类新客户原则上不再接入
- 成熟模式复用
- 真实往期数据
- 小成本验证
- 投入边界明确
执行原则历史数据倒推情景化预算风险预备空间合同变更前置不盲目追加
组织主动调整
人员跟着业务走
能力跟着方向建
人员调整不是简单降低成本，而是让岗位数量、组织归属和成本中心重新匹配当前业务规模。
正式员工工资及公司承担社保＋劳务派遣
正式员工分摊6.92万＋劳务派遣2.91万
6月18日基准34人
团队总人数
7月优化后31人
当前团队总人数
7月优化结果团队总人数 34 → 31正式员工 28 → 24河泊潭项目团队 12 → 11
经营岗位 · 已完成2名项目经理＋1名文案
已完成相关人员优化，自8月起不再在岗；后续业务恢复时可按项目需要快速补充。
设计岗位 · 已完成1名3D设计
结合当前业务量和AI提效完成岗位优化，相关人员自8月起不再在岗。
截至7月底4个岗位人员优化全部完成
8月起相关人员不再在岗，团队按照优化后的24名正式员工配置运行。
8月阶段安排居家办公＋弹性排班
根据8月业务量阶段性安排团队居家办公，薪酬按照实际工作安排、出勤情况和双方确认方案核算，在控制淡季人工成本的同时保留核心业务能力。
6月曾有4名长沙人员阶段性支持河泊潭；7月河泊潭专职团队为4名正式员工＋7名劳务派遣，共11人。
下半年增长路径
不是等待恢复
主动建立增长支点
缩减低质量业务的同时，把资源集中到已经验证的客户、能够持续积累的运营能力和更长期的经营关系。
做深第一梯队
围绕年度活动、重点节庆、旺季经营和成熟产品复用，提升合作深度。
验证第二梯队
用受控投入和后续项目持续验证，筛选能够升级的长期客户。
景区深度运营
从活动执行走向内容、营销、产品和经营一体化的长期运营。
同步验证景区深度托管运营创景魔方个人IP建设成熟内容产品复用
业务方案入口创景魔方汇报时可快速展示创景魔方的业务定位、产品逻辑与完整介绍方案。
打开完整方案个人IP的业务价值内容影响力转化为业务机会
以专业内容持续建立行业认知，反向沉淀客户线索，赋能营销服务与空间运营，并筛选更高质量的合作机会。
代表内容案例 · 大千老王建业30亿出售「只有河南」和电影小镇，这笔账真的是……
打开抖音观看以真实行业事件建立专业表达，让内容成为客户认知、业务沟通和机会转化的入口。
重点增长方向
从内容激活
走向长期经营
我们当前具备的是优质景区空间的内容激活能力；未来需要通过标杆项目，进一步验证持续获客、商业转化、成本控制和长期经营收益。
当前核心能力优质景区空间的
优质景区空间的
内容激活能力
依托景区已有空间、建筑、景观和基础设施，通过产品重构、内容策划、营销传播、资源整合和快速落地，把缺少吸引力的空间转化为具有明确消费理由、传播理由和持续更新能力的旅游产品。
内容与市场
能够从游客需求和传播逻辑出发，把资源重新组织为可售卖的产品。
经营与变现
内容不止追求好看和曝光，还要服务票务、停留时间与园内消费。
更快、更轻地落地
整合策划、内容、营销和供应链，以更快速度和更低成本落到现场。
已经具备把空间做成产品
- 产品策划
- 内容生产
- 营销传播
- 资源整合
- 快速落地
多年期联合运营
未来验证把产品做成生意
- 持续付费客流
- 票务与二销
- 成本控制
- 淡旺季模型
- 跨项目复制
目标模式少量跟投 · 运营控盘
少量跟投 · 运营控盘
内容驱动 · 收益共享
竞争基础
内容激活能力＋上市公司信用＋资本支持能力
信用解决优质项目准入，资金提供测试和培育空间；资金不能替代经营能力。产品定位
最终做成什么
游客理由
为什么来、为什么再来
内容体系
常态内容＋节庆＋营销
经营测算
客流与收入从哪里来
投入倒推
哪些投入真正必要
商务条件
权限、边界与合作机制
重点验证对象
上海月湖雕塑公园
重点验证对象
济南电影小镇
先核验真实数据、运营权限、收入范围和合作方配合度，并通过具体内容活动验证获客与转化基础，再决定是否进入多年期合作。
我们现在具备的是把优质空间转化为旅游产品的能力，未来要建立的是把旅游产品转化为持续经营收益的能力。
从判断进入行动
下半年行动计划
每一阶段都形成可验证的经营结果，让团队调整、客户经营和新方向探索同步向前。
组织与机制落地
- 完成2名项目经理及1名文案调整
- 人员休假与职责重新划分
- 推进景区深度运营业务落地
- 判断3D设计岗位配置
- 正式执行客户分级和预算机制
计划客户业务落地推进
- 南宁高峰森林公园、北海园博园
- 济南电影小镇、常德城头山
- 上海周浦花海、上海月湖雕塑公园
- 成都世博园项目落地推进
- 上海影视乐园POI验证与投入控制
形成下一年度底盘
- 根据结果重新评估客户等级
- 形成2027年核心客户池
- 明确联合运营项目判断
- 沉淀可复用的内容与供应链
- 完成下一年度重点业务计划
最终结论
主动聚焦
科学投资 · 深度运营
我们不是等待业务自然恢复，而是在主动重建选择客户、配置人员、投入资金和发展业务的机制。
缩减的是低质量和不可控业务，强化的是优质客户、科学投资和景区深度运营能力。